Kasus seorang mantan Menteri Pendidikan, Kebudayaan, Riset, dan Teknologi (Mendikbudristek) dapat menjadi studi kasus yang nyata (real-world case study) tentang bagaimana pendekatan ala konsultan dapat memicu resistensi.
Pendekatan ini telah menciptakan masalah baru dalam sebuah organisasi skala besar.
Salah satu momen paling kontroversial adalah ketika ia dengan bangganya memaparkan eksistensi "organisasi bayangan" (shadow organization) yang berisi sekitar 400 orang product manager, software engineer, dan analis data dalam forum Perserikatan Bangsa-Bangsa (PBB) pada tahun 2022.
Mari kita lihat poin-poin kritis yang terjadi pada masa kepemimpinannya:
Pertama, "silicon valley mindset" sebagai solusi copy-paste, dengan latar belakang konsultan McKinsey dan pendiri Gojek. Hal ini membawa budaya tech-startup yang kental ke dalam tubuh birokrasi pendidikan.
Masalahnya, formula sukses korporasi teknologi digital, seperti agile methodology, scrum, sprint, dan minimum viable product (MVP) dipaksa masuk ke sistem pendidikan nasional yang sangat masif, timpang, dan birokratis.
Dampaknya, lahirlah berbagai platform digital, seperti Platform Merdeka Mengajar (PMM), Rapot Pendidikan, dll.
Di atas kertas dan presentasi slide, hal ini tampak revolusioner. Namun, di lapangan, solusi digital ini "memaksa" guru-guru di daerah pelosok yang kesulitan listrik dan internet untuk menjadi user yang fasih.
Ini adalah bentuk copy-paste solusi modern tanpa adaptasi matang terhadap realitas sosiologis akar rumput.
Kedua, "organisasi bayangan" dan demoralisasi birokrasi internal. Kritik keras dari anggota DPR (Komisi X) kala itu menyoroti bagaimana sang menteri memosisikan tim eksternal (yang kemudian disebut di bawah vendor GovTech Edu) setara dengan Direktur Jenderal dalam pengambilan keputusan.
Langkah ini secara tidak langsung mengirimkan pesan demoralisasi kepada ratusan ribu Aparatur Sipil Negara (ASN) di Kemendikbud. Kemudian, muncul kesan bahwa birokrat karier yang sudah puluhan tahun mengabdi dianggap tidak kompeten, lambat, dan "ketinggalan zaman".
Gaya "konsultan" yang elitis dari tim bayangan ini diisi oleh anak-anak muda lulusan universitas top dengan gaji standar industri teknologi global. Kesenjangan budaya, bahasa (penggunaan jargon-jargon bahasa Inggris dan korporat), dan remunerasi telah menciptakan tembok pemisah (silo) yang tebal dengan ASN reguler, dan kemudian memicu resistensi terselubung dalam eksekusi kebijakan.
Kritik dari anggota DPR saat itu:
"Anda membawa tim eksternal untuk mendikte kebijakan negara, lalu apa gunanya ribuan ASN dan ahli pendidikan yang sudah ada di kementerian Anda?"
Ketiga, jargon yang mengaburkan masalah substantif. Ciri khas konsultan adalah kemampuan mengemas sesuatu yang biasa menjadi luar biasa lewat permainan kata-kata (jargon). Di era sang menteri, kita dibombardir dengan istilah seperti Merdeka Belajar, Guru Penggerak, Profil Pelajar Pancasila, Kampus Merdeka, hingga Asesmen Nasional.
Kemudian, muncul kritik dari para pengamat pendidikan yang menyatakan bahwa kosmetik verbal tersebut sering kali mengaburkan masalah substantif yang belum selesai, seperti kesejahteraan guru honorer yang karut-marut (masalah PPPK), infrastruktur sekolah yang rusak di berbagai daerah, dan ketimpangan kualitas pendidikan antardaerah.
Konsultan cenderung berfokus pada output yang bisa diukur dengan cepat, seperti jumlah unduhan aplikasi dan jumlah akun yang aktif. Padahal, pendidikan adalah investasi jangka panjang yang hasilnya baru terlihat 10–20 tahun ke depan.
Keempat, masalah keberlanjutan (sustainability) setelah konsultan pergi. Ini adalah puncak masalah ketergantungan pada konsultan. Ketika sang menteri selesai menjabat dan kepemimpinan kementerian berganti, muncul pertanyaan besar: Apakah sistem ini bisa bertahan?
Sebab, transformasi telah digerakkan oleh "mesin eksternal" (tim bayangan dan aplikasi digital), bukan dari penguatan kapasitas birokrasi internal secara organik. Sistem ini rentan runtuh atau ditinggalkan begitu para arsitek utamanya (sang menteri dan timnya) tidak lagi berada di dalam sistem.
ASN yang ditinggalkan sering kali bingung atau justru kembali ke pola kerja lama. Sebab, mereka tidak benar-benar "memiliki" (sense of ownership) proses perubahan.
Pelajaran berharga bagi manajemen sektor publik adalah negara tidak bisa dikelola murni seperti korporasi, dan birokrasi tidak bisa digantikan begitu saja oleh aplikasi.
Ketika seorang pemimpin bertindak terlalu jauh seperti seorang konsultan luar dan menolak melebur dengan budaya internal, membawa tim elite sendiri, dan memaksakan template modern tanpa membenahi fondasi yang rapuh, inovasi yang dihasilkan akan terasa asing dan ditolak oleh tubuh organisasi itu sendiri.
#ThoughtLeadership #OrganizationalDevelopment #ChangeManagement #Leadership #CorporateCulture #BusinessStrategy
Komentar